Стратегической целью Тюменского государственного университета является качественная трансформация вуза в одного из лидеров национальной системы высшего образования. И эта цель требует системного подхода к развитию человеческого капитала университета. Об управлении талантами, новаторской системе подготовки элитных инженерных кадров, новой логике партнерств и развития университетов в интервью "Интерфаксу" рассказал проректор ТюмГУ Андрей Латышев.
— Андрей Сергеевич, какие новые решения в развитии человеческого капитала может предложить вуз? Каковы основные аспекты университетской стратегии подготовки кадров?
— Обсуждая стратегию подготовки кадров, имеет смысл апеллировать к миссии университета, которая заключается в формировании людей, способных в условиях глобальной конкуренции проектировать новые виды деятельности, преобразовывать социальную среду вокруг себя, создавать успешные бизнесы. Такая постановка вопроса накладывает дополнительную ответственность, в первую очередь, — в реализации собственной кадровой политики. Сегодня в ТюмГУ работают сотрудники, переехавшие к нам из Москвы, Санкт-Петербурга, городов как европейской части России, так и Сибири. Можно сказать, представлена вся географическая палитра страны.
Мы достигаем этого за счет действительно инновационных решений в развитии человеческого капитала и программ релокации, реализации стратегических программ и проектов развития. Сегодня сотрудник университета в среднем проходит не менее двух-трех программ обучения, которые спроектированы совместно с внешними партнерами из сферы высшего образования и индустрии. В ближайшее время мы планируем запустить уникальную программу "Открытого кадрового резерва ТюмГУ".
В области создания нестандартных программ дополнительного образования в 2022 году мы сформулировали для себя целое направление — university to university (U2U). В его рамках наши передовые подразделения — Проектный офис, Центр развития регионов, профильные подразделения и отдельные эксперты активно работают по обучению и развитию других университетов и команд.
В рамках U2U совместно с Сибирским федеральным университетом и Академией управления WINbd мы создали федеральный образовательный проект — "Школа академического совершенства", стартовавший летом этого года. Его цель — объединить профессионалов, передать инновационные практики для развития науки и образования. В реализации проекта участвовали лучшие российские университеты. "Школа академического совершенства" — это четыре основных направления развития академического персонала: управленческий и преподавательский состав, научные сотрудники и молодые ученые. Мы планируем продвигать проект как платформу академического развития и коммуникаций.
Если говорить о системообразующих принципах университетской стратегии подготовки специалистов, я бы назвал ключевые из них. Во-первых, это равноправное стратегическое сотрудничество с другими учебными заведениями и бизнес-структурами. Во-вторых, постоянное академическое совершенствование компетенций. И, в-третьих, здоровая конкуренция. Убежден, что проекты в университете должны управляться людьми наиболее подготовленными и наиболее мотивированными.
— ТюмГУ уделяет большое внимание комплексной, мультидисциплинарной подготовке специалистов. Какие партнеры необходимы вузу в этом процессе, кроме бизнеса?
— Традиционно университеты, особенно крупные или относящиеся, говоря словами наших любимых коллег из Сколково, к классу трансформирующихся, в принципе ориентированы на сотрудничество с бизнесом, индустриальными партнерами или государственными структурами. Это понятная и продуктивная стратегия, но есть одно "но". Если вы посмотрите на партнеров условного ведущего инженерного вуза 1, и условного ведущего инженерного вуза 2, то, скорее всего, увидите списки одних и тех же компаний. Могут отличаться дочерние общества, но в целом ведущие профильные вузы оперируют одним и тем же набором стратегических партнеров. Поэтому мне кажется, что ответ на вопрос лежит в двух плоскостях. Дело не в том, кто необходим университету, а в том, на каких принципах строить новые типы партнерства. На мой взгляд, их несколько.
Во-первых, это сотрудничество на основе равноправного партнерства и получаемых бенефитов в понятной модели выгод. Необходимо уходить от ситуации, когда университеты выступают только в роли просителя и только реализатора видения индустриального партнера.
Второй важный принцип формирования нового типа партнерства - переход от логики затрат на персонал к логике инвестиций в человеческий капитал и оценка их рентабельности.
Также сотрудничество требует деятельностного проектного подхода. В образовательном процессе, помимо получения фундаментальных знаний, люди должны работать одновременно над созданием чего-то нового. Апробировать и тестировать реальные проекты в интересах индустрии, общества и бизнеса, четко понимая, что генератором образовательных задач является реальная экономика, а не абстрактный учебный план. Причем, убежден, что практико-ориентированный подход применим не только в инженерном образовании, но и в гуманитарном.
Наконец, последний принцип — сращивание проектов, знаний, людей-носителей академических традиций и людей, обладающих практическими компетенциями, предпринимательским мышлением, бизнес-логикой, опытом работы в индустриальных проектах. В этом смысле я уверен, что нам требуется активное внедрение института "профессоров практики" — ведущих специалистов в различных сферах, не имеющих ученых степеней, но мотивированных и готовых передавать свои знания и навыки. Сегодня целый ряд вузов встал на этот путь, но процесс, как мне кажется, еще не институализирован должным образом.
Когда мы говорим о мультидисциплинарной подготовке студентов, нужно помнить, что сама логика существования университета должна поменяться. Мы конкретно сформулировали эти изменения в стратегии программы развития "Приоритет 2030". На мой взгляд, современные университеты эволюционируют по сути в платформенные организации, направляющие развитие людей, сообществ, выступая глобальной площадкой пересечения идей, технологий, проектов. Для достижения такой трансформации ТюмГУ предпринимает целый ряд шагов, реализуемых управленческой командой. Мы нацелены на то, чтобы партнеры стали полноправными участниками программ обучения. В конечном счете, строим университет, ориентированный на решение глобальных вызовов, стоящих перед нашей страной, да и перед человечеством в целом.
— Андрей Сергеевич, недавно ТюмГУ выступил одним из организаторов саммита HR-директоров "ЛЮДИ - НОВАЯ НЕФТЬ", прошедшего в рамках Тюменского промышленно-энергетического форума. Какие самые яркие идеи участников саммита Вы бы выделили?
— Мы выступили в качестве ключевого идеолога и инициатора саммита. Он был спроектирован и задуман в университете при серьезной дальнейшей поддержке стратегического партнера — компании "Сибур", тюменского нефтегазового кластера и генерального информационного партнера — компании HeadHunter. Идеология и миссия саммита заключалась не в том, чтобы просто собрать HR-директоров, а в том, чтобы обеспечить результативный диалог трех основных групп: топ-менеджеров промышленных компаний, отвечающих за человеческий капитал и развитие стратегических проектов в компании; руководителей высшего уровня научно-образовательного сектора и представителей бизнеса и стартапов, ориентированных на предоставление услуг в сфере управления человеческим капиталом. Яркое событие саммита — пленарная сессия, посвященная принципам формирования элитных инженерных кадров.
На протяжении трех дней эксперты обсуждали глобальные вызовы и глобальные решения в сфере человеческого капитала, устойчивое развитие бизнеса в условиях турбулентности. На мероприятии были вручены премии "Новая нефть. Энергия будущего", учрежденные Тюменским государственным университетом, за вклад в развитие человеческого капитала. Номинантами стали такие компании, как ПАО "ГМК Норильский никель", ПАО "Сибур Холдинг, "Газпромнефть-Заполярье" и другие.
Судя по отзывам, участники высоко оценили как организацию, так и профессиональный состав лекторов. Осторожно надеюсь, что в будущем продолжим практику проведения подобного мероприятия.
— Какие механизмы и инструменты использует университет для повышения конкурентоспособности инженерных кадров?
— Мы сейчас решаем проблему подготовки инженерных кадров за счет выстраивания передовых концептуальных магистерских программ Политехнической школы ТюмГУ. Обеспечиваем студента не просто фундаментальными знаниями, но и проектным опытом. Студенты на протяжении двух лет работают над реальными задачами реального бизнеса. У выпускников всегда есть два проекта: индивидуальный и групповой. Элитный инженер должен уметь работать самостоятельно и в команде, причем последнее — гораздо более сложная компетенция. Мы учим работать в разных ролях. Человек может на каком-то этапе проекта быть лидером проектной группы, а в рамках выполнения какого-то типа работ - исполнителем. Лидерство переходит к другому студенту. И это умение делегировать полномочия, совместно решать задачи - очень редкая компетенция даже у взрослых людей, если честно.
— Менеджмент-талант, управление талантами — как университет может участвовать в этом процессе?
— Я бы ответил очень просто: это и есть основная задача вуза. Причем работать с талантами не в смысле привлечения исключительно одаренных детей. Мое глубокое жизненное убеждение заключается в том, что любой человек талантлив. Университет должен увидеть и огранить этот талант. Выявлять, развивать и предусматривать место применения для каждого студента, максимально увеличивать количество профессионалов и обеспечивать их трансфер в экономику страны - это и есть главная цель.
Векторы работы в университете самые разнообразные. Например, в этом году мы начали реализацию проекта "Предпринимательство и управление проектами". Целевая программа сформирована совместно с благотворительным фондом поддержки образовательных программ "Капитаны".
Мы очень активно работаем с платформой "Россия - страна возможностей" (РСВ). Наши студенты участвуют во Всероссийской олимпиаде студентов "Я — профессионал" по нефтегазовому делу, а в этом году - и по углеродному регулированию.
В университете разработан IT-продукт, позволяющий абсолютно беспристрастно оценить результаты студенческих работ с точки зрения как фундаментальных знаний, так и практических навыков — в форме интерактивных игровых кейсов. Кроме того, активно используется механизм летних и зимних профессиональных школ-интенсивов, где выявляются командные, управленческие компетенции студентов, их умение генерировать и защищать свои идеи. При поддержке РСВ у нас также открыт Центр управленческих компетенций, где студенты проходят диагностику навыков.
Кроме того, в рамках работы с талантами хочу отметить работу Центра комплексного развития компетенций руководителей научных, научно-технических проектов и лабораторий Западно-Сибирского межрегионального научно-образовательного центра. Это по сути центр работы с человеческим капиталом в сфере исследований и разработок. Мы сумели построить целую экосистему.
Буквально на прошлой неделе стартовала совместная школа Тюменского государственного медицинского университета и ТюмГУ. Преподаватели, специалисты, аспиранты и ординаторы работают в рамках передового образовательного проекта "Школа управление проектами в медицине и биотехнологиях". После оценки жюри разработки, созданные участниками Школы, будут внедряться в экономику и систему здравоохранения региона.
